一、上海可的便利店有限公司基本情况
上海可的便利店有限公司(以下简称可的便利店)是一家从事便利店连锁经营的商业零售公司，前身是上海可的食品公司，由上海光明乳业股份有限公司(A股股票代码600597 )控股投资组建而成(其中上海光明乳业股份有限公司占有81%股份)。公司从1996年开始从事便利店连锁经营，目前己拥有便利连锁店1300多家，分布于上海、江苏、浙江、广东四省（直辖市）的21个城市中。在过去的十年中，持续在华东地区的市场份额保持第一。
可的便利店是中国便利店行业内具有规模、管理、技术和服务优势的领先企业。公司每年在科技创新的投入高达千万元，自2001年起5年连续赢利，是现有国内便利店行业中为数较少实现赢利的公司之一。公司先后入选“2003年度中国优秀特许品牌”以及 “2003年度中国优秀加盟者”；在2004年上海综合百强企业中排位第83名，并入选上海市十大最具潜力4050创业加盟项目；2005年鲜食商品开发获得2005年中国零售创新奖，可的便利店成为一家既创造经济效益又承担社会责任的大型品牌连锁企业。
二、基于食品安全的冷链物流管理提出的背景
1．满足消费者对冷链食品数量和质量要求的需要
随着经济的快速发展，人们的饮食方式也随之改变，在外就餐的人越来越多。根据西方发达国家的发展经验，人均 GDP达到 4000 美元后，冷冻冷藏食品市场将呈快速发展。上海人均 GDP 已超过 4,000 美元，人们对鲜食商品需求大幅上涨，以盒饭为例，每日需求达到500万份。为了保证食品安全，人们更愿意在便利店购买冷藏的即食餐品，主要包括盒饭、面包、饭团、牛奶等，近两年鲜食商品的销售额以两位数增长，因此为了满足消费者需求，可的便利店需要构建冷链物流管理体系。
2．实现企业差异化经营提高核心竞争力的需要
上海自1997年开设第一家便利店以来，10年来24小时营业的便利店如雨后春笋迅速发展。目前上海有华联罗森、可的、好德、快客、良友金伴、全家、喜士多、光明等多家便利店连锁公司。2006年上海共有便利店4500多家，平均3500—4000人拥有一家，与日本和美国的平均水平相近。在便利店市场上海已接近饱和，且在赢利的公司中，平均净利润率不足1%，面对已经趋于白热化的市场竞争，单纯依靠门店扩张已不能取得竞争优势，可的便利店决定以差异化战略保持领先优势，将主要利润来源逐渐移转以较技术含量高的冷链食品为主。
3．降低企业损耗提高供应链组织与控制程度的需要
冷链食品是便利店中最重要同时也是经营难度最大的一类商品，目前可的便利店冷链食品已经占到总销售额的20%，并有进一步扩大份额的趋势，而且冷链食品的毛利率远远高于常温商品。可的便利店冷链食品经营中存在三个主要问题：损耗多、保鲜难、成本高，克服这些困难需要先进的管理方法和信息技术。商品损耗与库存量成正比，与配送时间成反比，要减少损耗，就必须减少降低库存量，缩短配送时间。因此，由于冷链食品温度实效性，与工业品相比，冷链食品对供应链的即时性和高效性要求更高。然而在冷链中上下游之间缺乏整体规划与协调，影响了食品冷链即时性和高效性需求的实现。因此如何发挥零售企业的供应链领导作用，通过供应链管理，整合外部资源，使冷链物流中心成为连接供应链上、下游的关键性节点，通过作业标准和技术规范的制定引导冷链行业的规范化作业，保证高服务水平的情况下，降低冷链食品物流运作成本，是可的便利店一个亟待解决的问题。
4．增强企业辐射能力，服务长三角市场的需要
作为一个跨区域的大型连锁零售企业，可的便利店目前已辐射到上海、浙江、江苏等长三角区域的近21个城市，按照可的便利店扩张战略，在今后两年内，可的门店将达到2000家，其辐射城市也将扩张到18个城市。可的便利店在推动区域经济发展、安置人员就业、建设区域大市场大流通格局方面发挥着愈来愈重要的作用。企业服务长三角功能的实现，安全、高效、低成本冷链产品的供应是必不可少的，因此建设冷链系统可以促进可的在长三角的快速发展。
三、基于食品安全的冷链物流管理内涵与特征
基于食品安全的冷链物流管理就是围绕食品安全，以供应链管理思想和系统化管理思想为核心，以效率优先为指导原则，在危害分析及关键控制点确定的基础上，通过组织重组和业务流程再造，综合应用现代管理方法、现代信息技术、节能技术、温度监控技术，对冷链食品原材料采购、生产加工、运输配送，一直到上柜销售等供应链各环节进行全程安全管理与监控，实现投入产出比最优、作业质量和效率最佳、作业成本最低的冷链物流管理效果，最终形成可的便利店具有核心竞争力的冷链食品管理优势。
基于食品安全的冷链物流管理有如下几个特点：
1．管理范围涉及整个冷链食品供应链。通过充分与冷链上游供应商之间的沟通，可的便利店参与冷链食品供应商的原材料采购供应、生产运作、成品的包装运输等物流活动，通过对供应商的整合与管理，从源头上把关保证食品安全。
2．管理体系体现系统化。基于食品安全的冷链物流管理综合运用了危害分析和关键控制点 (HACCP)体系的原理和供应链管理原理，是一个集温度管控、冷库物流作业管理、信息管理、人力资源管理等于一体的系统化的体系。
四、基于食品安全的冷链物流管理成果内容
1．更新观念，建立供应链管理的战略理念
工商关系的改进是实施冷链物流管理的前提与基础。在传统的工商关系中，商家把供应商当成竞争对象，以价格打压从渠道伙伴身上去获取利润。可的便利店领导首先在领导班子内部统一思想认识，深刻理解供应链管理的内涵，确定与冷链食品供应商的建立协同与合作关系的战略理念，在思想上实现从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的冷链整体利益最大化，从单赢变为双赢或多方共赢的转变。可的便利店还采用各种形式对各级干部和广大员工进行教育，使全体成员意识到通过供应链管理与渠道成员进行有效合作才能使冷链整体价值增值最大化，从而使员工明确在链条分工中各自的任务与职责。
2．确定目标，统一制定冷链物流总体发展规划
在供应链理念的指引下，可的便利店根据便利店行业发展特点和发展趋势、消费者市场需求状况以及可的便利店自身的实际情况，制定了切实可行的发展战略：与知名冷链食品供应商建立供应链协作关系，以食品安全为核心，以提高效率与效益为目标，共同打造具有国际先进水平中国特色的冷链食品物流管理体系，以此推动冷链食品产业链的发展。
公司领导在详细调研、评估和论证的基础上，可的便利店确定了冷链物流体系建设的途径，这就是最先进的IT技术与国内相对廉价的土地资源和劳动力资源相结合，最大限度利用土地资源和人力、设备、技术资源，将行业前沿的高新技术与简单直观的操作相结合，走出了一条自主创新，自我发展之路。
在实施中，可的冷链物流管理的第一期目标是为华东区域21个城市2000家连锁店提供4度、18度食品运输、半加工、包装、配送服务，保证食品流转环节中的温度、湿度、口感和鲜度控制，以此满足未来五年内长三角区域的可的便利店冷链食品配送需求。
3．寻找战略合作伙伴，构建冷链物流管理基础
可的便利店借助于自己和终端消费者最接近的优势，选择了包括香港上市公司福记食品、台资公司双华食品、陆氏面包、源美食品等行业领先公司在内的冷链食品供应商，建立起长期利益共享的战略联盟。可的便利店实施了以下措施：一是与供应商共同建立统一的质量标准，可的便利店将冷链物流管理覆盖了供应链全过程，可的便利店负责对供应商的原材料采购、生产与加工、包装到运输各物流环节进行准确的监控，不但能保证产品质量的稳定性，还能帮助监管者和消费者追根溯源。二是与供应商联合开发可的便利店自有品牌的快餐产品，并推动供应商将工厂设置在可的冷链物流中心内部或者附近，这对于缩短送货时间、降低运输成本、减少冷量的损耗、改善紧急订货与加急服务的回应时间都有重要的影响。
4．组织结构重组，构建适应食品安全监控的集成管理平台
要实现公司关于冷链物流管理的战略目标，必须通过资源整合，搭建适合食品安全冷链物流管理的管理平台。为此，可的便利店在原有的物流中心的基础上专门成立了冷链管理中心，将公司原来各部门中与冷链食品有关的功能单独划分出来，以加强对冷链外部链和内部链运作的监督与管理。在该中心，可的便利店还专门设立了食品安全预防与危机处理科，该部门主要负责收集国家相关法规及关注国内外有关食品安全的最新信息，组织专门的食品安全小组对信息进行分析和评估，对可能存在的危害因子进行定期抽样监测，做到事先防范，尽可能把风险降至最低，当危机来临时公司能采取积极地应对措施。
5．业务流程再造，建立安全、快速、高效的协作链条
可的便利店将HACCP理论应用于冷链业务流程分析中。首先可的便利店对冷链物流的全过程如进货、加工、储存、配送、门店交接等环节的实际和潜在的危害进行分析判定，对危害的严重性进行评估，并准确地预测其危险性，在此基础上制定出关键控制点的控制标准和程序，确定改正措施。 以下就是一些关键环节的流程改进措施：
进货验收方面。进货验收是保障冷链食品安全的关键环节。可的便利店在不断完善冷链食品进货验收标准的基础上，为了尽可能减少进货过程的冷量损失，对进货流程作了较大改动。首先将收货验收地从原来的可的冷链物流中心改变为供应商冷库中，并要求所有的供货商供货全部采用冷藏车运输，搬运设备全部采用台车，这样可以保证食品温度和提高搬运活性。物流中心利用信息系统形成供应商进货计划，对每个供应商分配一个到货时间，以保证进货作业的均衡。由于冷链食品保质期很短（一般只有24个小时），需要尽可能缩短物流作业时间，因此可的便利店在进货作业中采用越库式操作方法，拣货作业和收货作业同步进行，这样不仅节省了时间还节省了冷库暂存区的区域，通过一系列的进货流程重组，使进货时间比以前缩短了近一半。
库内作业方面。冷链食品的库内作业主要是拣货作业，是配送中心最重要的作业环节，因为拣货作业集中了配送中心50%人力，拣货时间占全部作业时间的80%以上，因此对拣货作业流程的改进，可以达到事半功倍的效果。为此可的便利店首先改变以往冷库内手工操作为主的传统做法，大量使用现代信息技术与设备，以电子标签辅助拣选系统（DPS）和RF无限网络系统为核心，自主开发“台车+输送带+滑落式货架”的作业模式，配合作业线段批次作业法，对传统拣货流程进行了再造，实现了全过程冷链食品不落地，而且使拣货场地缩减一半，拣货速度提高数倍。
配送方面。车辆在行驶过程中，驾驶员可随时调控车厢内的温度，使商品始终处于规定的温度环境中。温度自动记录器会随时记录车厢内的温度，完成配送任务后，将温度记录器中的资料输入电脑，可随时查询。这样的措施实现了全程温度监控，使商品的鲜度和品质大大提高，增强了门店的竞争力。
门店交接方面。为了缩短交接时间，可的便利店将原来门店当面清点验收货的方法改为物流中心和门店间快速信誉交接，单个门店平均2分钟即可完成货物交接和票据签收，使冷链食品暴露在常温下的情况尽可能短，尽快上柜。
6．现代信息技术的充分应用，实现对冷链物流管理有力支撑
可的便利店在自主研发的WMS（仓储管理系统）、TMS（车辆管理系统）、RMS（逆向物流管理系统）和CAPS（计算机辅助拣选系统）的基础上，进一步开发了ERP系统，实现整个冷链物流作业无纸化、信息交换实时化和网络化。此外，可的便利店在信息系统的建设中注重硬件设备与软件的有效结合，在作业现场了采用先进的DPS拣货系统、RF和RFID技术，所有的作业均采用计算机辅助设备进行作业，保证作业类型、数量、人员和时间都有记录，确保作业人员标准化作业，极大地提升整体管理水平，和供应链各方的协作性。在温控技术方面主要通过全自动远程监控系统，保证温度有效控制。该远程监控系统可以实现远距离监视系统运行情况、参数调节、远程报警、远程故障诊断等功能。通过设定均匀的冷库温度，自由的除霜方式，根据库内温度变化，自动控制电磁开关，对所有制冷设备的电、热、水、油实现综合保护，从而降低温差风险。在信息设备选用上，可的便利店通过技术和投资分析，在关键作业环节投入适用的控制设备。可的便利店在冷链配送中心建设中主要选用的控制设备有RF（无线射频）、3位电子标签、RFID(无线射频识别技术)等。在引进的同时，可的便利店还强调技术的创新，例如建设团队积极联合电子标签供应商参与产品开发，设计出满箱键功能，该功能得到了知名日本制造商的认可，并在世界范围内进行推广。
7．建设现代化冷链配送中心，导入卓越绩效模式，实施5S现场管理方法
冷链物流中心是冷链物流体系建设中的关键内容。可的便利店目前已经建成上海、无锡二个冷链配送中心，面积分别为1600平方米和1000平方米，二个配送中心与冷链配送线路共同构成可的长三角地区的冷链物流配送网络。可的冷链配送中心建设过程中最大限度利用土地资源和人力、设备、技术资源，使先进现场管理方法、先进的信息技术和物流设备相结合，其创新性、先进性和合理性，都代表了中国冷链物流行业的最高水平。
（1）导入卓越绩效模式，注重环保节能
可的便利店在冷链配送中心的管理中，在国内零售业率先导入卓越绩效模式，建立科学的管理体系，形成了效益、效率、能耗、安全、环保综合优化的管理目标。冷链作业营运成本中，能耗占可变成本约60%的份额，因此，控制能耗不仅关系企业的经济效益，也体现了企业的社会责任。可的便利店能耗节省主要从以下两方面入手：①低温净化空调与送风系统。通过制冷机组―空气处理机―分拣车间，采用冷媒送风，实现制冷节能15%――20%，降低制冷设备投资15%。②多机并联制冷压缩机组。通过能量调节系统能够满足运行过程中系统所要求的不同制冷量，冷负荷与机组制冷量始终能与实际需求情况自动匹配，机组寿命比普通单机机组提高30%。而且这样的冷系统设计紧凑，占地面积小，只需要传统氨制冷系统的1/4。
（2）实施5S现场管理方法，提高管理绩效
将工业行业5S现场管理方法应用于冷链配送中心，具体措施有：①看板管理。可的便利店将看板管理应用于对收货﹑分拣时间和作业进行控制中，中分时商品的总量和单条道的分量显示，配送车辆﹑驾驶员﹑装运员﹑线路﹑码头的作业时序和对应关系，管理人员通过电子看板可以实时发现作业瓶颈，进行现场资源调配，解决异常现象。作业人员可以依据电子看板的数量﹑时间和作业信息，自动完成相应运作，保证作业进度和质量。显示屏每一分钟数据刷新一次。②色标管理。可的便利店在冷链配送中心的现场管理中全面推行色标管理，将色标管理发挥于极致，广泛应用于门禁管理﹑作业器具识别和商品管理。在门禁管理方面配有7种色系，用于场地作业人员的区域识别和岗位管理；通过设置不同颜色的周转设备、货架设备来区别相邻门店，防止集货时的混装；通过设置有颜色的的笼车区别不同批次的商品，防止收货﹑装车时的混乱。色标管理的应用可以大大降低了作业差错，提高作业效率和配货质量。③标准管理。可的便利店将作业标准固化在信息系统中，将专业物流设备如输送线、滑入式货架、标准化周转容器和台车相配套使用，每个作业都有标准、时间控制、记录和评估，将传统的人为管理转变为基于信息系统标准作业管理，减少不必要的搬用动作，缩短走动路线，使作业效率最高，时间最短。
8．强化人力资源管理，保障冷链物流管理的顺利进行
（1）加强管理人员培训与引进。为了使可的人力资源能与公司冷链物流发展战略相适应，公司与上海高校管理学院合作，制定了管理技能、通用技能、专业技能各方面的培训课程，此外还建立了人才引进机制，将优秀的管理人员吸引到可的冷链管理中心来工作。
（2）加强一线员工的培训与管理。可的冷链一线员工大多为农民工，因此加强一线员工的培训与管理对实现冷链管理目标至关重要。可的对新入职的员工开展系统的入职培训和在职教育，提高员工的素质，并要求作业现场所有人员的都着统一的制服，这对于劳动密集性的物流行业来说，从最基本的层面向员工灌输统一作业规范和企业价值观是十分必要的。此外，通过信息化建设改变和优化传统的作业流程，将过去智力型、繁重的作业流程简单化、直观化大大降低入职门槛。最后，可的便利店建立了“农民工”继续教育体制和“农民工”升迁制度，目前冷链物流的主管岗位都是由“农民工”承担，而且部分“农民工”通过继续教育体制获得了本科学历，担任了重要的管理岗位。
（3）改善员工关系。改善员工关系，主要从改善员工工作环境入手。传统的冷库作业环境中，温差和噪音对作业人员的身体影响很大。可的冷链物流中心中在4ºC分拣区采用低风速散流器，4ºC及18ºC暂存区采用双侧出风低风速风机，有效地解决了温差问题。在噪音控制上，采用低噪音中央机组，通过充分的振动﹑应力试验，保证机组噪音值在规定范围内，为一线作业人员提供了人性化的作业环境，提高了一线员工的稳定性和工作积极性。
五．基于食品安全的冷链物流管理的运行效果
1．确立公司冷链管理者的主导地位，增强了公司对环境的应变能力
快餐在冷链食品占的份额最大，上海可的便利店在快餐冷链物流管理方面已探索出“产加销一体化”的冷链物流运作模式。通过定量采购、定点生产、定牌包装、全程温控的方法实现了冷链食品质量稳定、货源稳定、物流效率最高的效果，极大地增强了可的便利店的快速适应环境的能力，例如在无锡水污染事件中，得益于高效的供应链反应速度，可的便利店及时将快餐配送到门店，满足了当地居民的需求。同样得益于产业链的规模化运作，在最近盒饭价格上涨的情况下，可的便利店仍能做到保持原有价格与质量，对于稳定市场物价起到了重要作用，实践了公司的社会责任。
2．主要效率指标超越国内先进企业，达到国际先进水平
通过对冷链物流的管理，可的便利店在关键指标上已经达到或超过业内国际领先企业日本的“7-11”。例如：1、分拣速度：可的冷链一个批次可分拣576家门店，单个商品分拣速度为45秒，而 “7-11”单个商品分拣速度是2-3分钟。2、分拣差错率：可的冷链分拣商品的差错率是万分之一左右，而“7-11”的差错率是万分之二左右。3、作业完成时间，由于冷链食品中大量是鲜食，其保质时间只有24小时，因此缩短从订货到交货的作业时间，就可以增加商品在货架上的销售时间，也保证了鲜食的食品鲜度，目前可的作业完成时间只需要3个小时，超过了“7-11”。4、车辆装载率：可的冷链通过TMS（车辆管理系统）优化后车辆装载率可达到85%，达到“7-11”水平。5、门店交接时间：可的冷链实行门店快速信誉交接制度后，单个门店平均2分钟完成交接商品和票据，达到“7-11”水平，远远超过国内同行。
3．示范辐射作用明显，形成了可推广的冷链导入模式
可的便利店在借鉴国际先进的行业标准的同时，结合自身的作业特点，逐步形成完善的低温作业标准和技术规范，并向行业内推广。可的便利店冷链管理实践得到了政府主管部门和业内同行的认可，冷链物流中心被评为2006年上海市“十佳物流”案例。政府领导多次亲临现场参观指导，此外台湾统一行销、7－11通昶冷链物流、中外运冷库、新天天配送、百联物流、华联、联华、联运等90几家知名零售物流企业前来参观学习。目前新锦江、联华生鲜、喜士多、北京物美、东莞美宜佳已与公司洽谈在冷链建设方面的技术合作。
4．经济效益明显提高
可的便利店实施冷链项目二年来，公司在降低冷链管理费用、提高劳动生产效率、资金利用效率、增加税收、减人增效等方面取得了前所未有的好效果，经济效益比整合前有大幅度提高，实现了低温食品销售量利润增幅167%，投入产出率1：3，劳动生产率增幅144%的结果。完全证明了可的便利店在差异化战略下的冷链物流管理流程再造模式具有显著的创新性、效果性、可操作性。
高效率也保证了高回报率，通过本项目的实施，目前可的冷链食品配送费率维持在5%左右，而国内同行业内的配送费率在7%-8%，且大多数是以牺牲服务水平来实现低成本运作，而国际上冷链食品配送率为11%-12%。相比于上海地区的平均配销费率，可的冷链领先同行业1－2百分点。以一年2亿的低温商品配送、市场价费率计算，每年为可的节余费用400万元左右。由于在空间管理方面的显著成效，可的便利店冷链建设总投资为1600万元，配送同样的量只需其它公司一半的面积，大大减少了项目总投资水平。按目前一天8小时工作计算，三年时间内就可以收回全部投资；如果进一步拓展业务，每天能够保证每天分2班16小时作业，则1年多就能够收回全部投资，这在国内还属首例。
此外，冷链物流管理体系的建设有效地支持了可的在长三角的市场拓展，加强了可的市场地位，使可的便利店在江浙两地可的冷链食品的销售额平均每年增长30%以上。